Führen mit mediativer Kompetenz

fotolia©yanlevFür 77 % der Deutschen wirkt sich ein gutes Arbeitsverhältnis zu Kollegen und Vorgesetzten positiv auf die Motivation aus. Dieser Faktor belegt den 1. Platz unter den Top-10-Faktoren der Jobmotivation (ManpowerGroup Deutschland, 2014). Weshalb gehören Konflikte am Arbeitsplatz dennoch zu den Alltagsproblemen von Führungskräften?

Meine Erfahrung zeigt mir, dass es bei Konflikten am Arbeitsplatz meistens nur vordergründig um die von Mitarbeitenden genannten Konfliktpunkte geht.

Wir leben in drei verschiedenen Welten:

In einer organisatorischen (unsere Rollen, Ziele, Beziehungen), einer beruflichen (meine Tätigkeiten, Fähigkeiten, Entwicklungsmöglichkeiten) und einer privaten (familiäre Situation, soziales Netzwerk, körperliche Fitness). Diese drei Welten können wie die Räder eines Dreirads angesehen werden. Hat eines der Räder keine Luft mehr, können auch die beiden anderen Räder nicht mehr richtig drehen.

Das Thema eines Arbeitsplatzkonflikts ist oftmals nicht das offene Fenster, die Raumtemperatur, das laute Telefonieren, der Körpergeruch, das Radio oder Ähnliches, sondern vielmehr ein Mangel an Sozialkompetenz, um mit den zunehmend höheren Anforderungen in allen drei Welten unseres Lebens zurechtzukommen. Das Rad „Arbeitswelt“ hat nur vordergründig keine Luft mehr, in Wirklichkeit fehlt die Luft häufig an anderen Orten.

Die Diagnose Burnout hat am Arbeitsplatz eine magische Anziehungskraft entwickelt. Arbeitsplatzbedingtes Burnout klingt nach Leistung, nach hohem Einsatz, nach Arbeiten bis zum Gehtnichtmehr. Eine Diagnose für Helden! Das ganze Leben im Griff und für die vom Arbeitgeber aufgezwungene Überforderung, nicht selber verantwortlich sein zu müssen, hat etwas Anziehendes. Burnout ist aber keine medizinische Diagnose. Es handelt sich um eine Form der Depression durch Probleme mit Bezug auf Schwierigkeiten der Lebensbewältigung.

Die Anzahl der Fehltage am Arbeitsplatz in allen Erkrankungsgruppen hat im Zeitraum von 2007 bis 2014 um 21 % zugenommen, diejenige aufgrund von psychischen Störungen um 209 % (DAK-Gesundheit, Psychoreport 2015). Probleme im Leben sowohl in der Gesellschaft wie im Privaten haben direkte Auswirkungen auf das Verhalten am Arbeitsplatz und damit auf die Häufigkeit der Arbeitsplatzkonflikte und die krankheitsbedingten Abwesenheiten.

Was kann der Mitarbeitende tun?

Er muss gute Selbstkenntnis haben und seine Sozialkompetenzen trainieren (Selbstvertrauen, Wertschätzung, Teamfähigkeit, Konfliktfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Verantwortung, Flexibilität, Empathie, Hilfsbereitschaft, Toleranz, Respekt). Sozialkompetenzen müssen ebenso trainiert und permanent weitergebildet werden wie Fachkenntnisse der jeweiligen Branche.

Das Wichtigste für eine konfliktfreie Zusammenarbeit ist, dass alle lernen, Eigenverantwortung zu übernehmen und am Arbeitsplatz den gesunden Menschenverstand vermehrt zu nutzen. In der Evolution Führen mit mediativer Kompetenz haben wir Menschen mehrere Schritte in der Konfliktbewältigung durchlebt:

  • Flucht: Der Gegner ist sehr wahrscheinlich stärker, also flüchte ich (heute noch in Form der irrationalen Unfallflucht).
  • Vernichtung: Die Entwicklung zum sesshaften Bauern verlangte nach einer Verteidigung des Besitzes.
  • Unterwerfung: Der Unterlegene wird nicht mehr getötet, sondern gedemütigt. Heute ist dies bekannt unter bestechen, manipulieren, drohen, intrigieren.
  • Delegation: Die Versachlichung des Streitpunkts durch Abgabe der Entscheidungsmacht an einen Spezialisten. Gehen wir zum Richter!
  • Kompromiss: Mit dieser Teileinigung gibt jeder in einem Teilbereich nach. Da jeder gleich unzufrieden ist, besteht das Risiko des weiterbestehenden Konflikts.
  • Konsens: Hier finden die Parteien eine Lösung, mit der beide einverstanden sind. Hier nehmen sie ihre Eigenverantwortung wahr und stärken mit jeder Konfliktlösung ihre Sozialkompetenz.

Den Konsens erreichen wir mit der Mediation, einem strukturierten, freiwilligen Verfahren zur konstruktiven Beilegung eines Konflikts. Die Konfliktparteien – Medianden genannt – wollen mit Unterstützung einer dritten unparteiischen Person – dem Mediator – zu einer einvernehmlichen Vereinbarung gelangen, die ihren Bedürfnissen und Interessen entspricht.

Die Mediation ist also ein strukturiertes Verfahren, mit dem die Medianden selber eine Vereinbarung finden. Der Mediator fällt keine Entscheide, sondern strukturiert und begleitet das Gespräch und die Lösungsfindung. Die Parteien nehmen ihre Eigenverantwortung wahr und stärken im Prozess ihre Sozialkompetenz.

Prozessual muss das Verfahren sechs Grundsätze erfüllen, um als Mediation zu gelten (Europäischer Verhaltenskodex für Mediatoren):

  1. Selbstverantwortlichkeit der Parteien: Die Parteien lösen den Konflikt, nicht der Mediator.
  2. Freiwilligkeit: Die Parteien oder der Mediator können die Mediation jederzeit beenden.
  3. Vertraulichkeit: Die Informationen der Mediation werden vertraulich behandelt.
  4. Informiertheit: Die Parteien und der Mediator sind zu Transparenz verpflichtet.
  5. Allparteilichkeit: Der Mediator ist neutral.
  6. Keine Entscheidungsbefugnis: Die Parteien entscheiden, nicht der Mediator.

Mit einer Mediation geht es um Einsicht, nicht um Rechthaberei. Es gibt keine Verlierer. Beide Parteien können im konstruktiven Gespräch nur gewinnen. Die Parteien müssen aber das Prinzip von „Sieg“ und „Niederlage“, wie wir das von den Gerichten her gewohnt sind, überwinden.

Jede Mediation hat das Potenzial, in die Kooperation zu führen oder aber in die Konfrontation. Es ist Aufgabe des erfahrenen Mediators, mit der Gesprächsführung und –struktur den Weg in die Kooperation zu ebnen.

Dazu läuft das Mediationsgespräch in fünf Phasen ab:

  1. Auftragsdefinition: Die Rahmenbedingungen über den zu lösenden Konflikt werden mit einer Mediationsvereinbarung geregelt.
  2. Themenliste: Der Mediator strukturiert die von den Medianden genannten Konfliktpunkte.
  3. Positionen/Interessen: Jede Partei erläutert ihre Sicht des Konflikts, ihre Interessen, Wünsche und Bedürfnisse. Der Mediator klärt die Konfliktpunkte umfassend und legt die Basis für die spätere Suche nach Lösungsoptionen.
  4. Lösungsoptionen: In dieser kreativen Phase suchen die Medianden nach Lösungen, konkretisieren ihre Ergebnisse, formulieren eine Abschlussvereinbarung und legen Maßnahmen für den Praxistransfer fest.
  5. Abschlussvereinbarung: Die Parteien unterzeichnen gemeinsam eine Abschlussvereinbarung.

Die wichtigste Phase ist die Phase 3), in der die Positionen und Interessen geklärt werden. Die Lösung eines Konflikts führt immer über die Klärung der Interessen:

2017 03 Fuehren2Was haben Sie davon? Was heißt das für Sie? Wozu brauchen Sie das? Was verstehen Sie darunter? Woran fehlt es? Was sagt Ihr Verstand, was sagt Ihr Herz? Was sollen Sie damit erreichen? Was ist Ihr Ziel? Welchen Nutzen haben Sie davon? Warum ist Ihnen das so wichtig?

Nur die Klärung der Interessen kann zum Verstehen bei der jeweils anderen Partei führen. Es geht in einer Mediation also vor allem auch um eine Verstehensvermittlung. Aufgabe des Mediators ist, mit seiner Gesprächsführung Verstehen bei der jeweils anderen Partei zu vermitteln. Die Mediation grenzt sich damit ab von der Lösungsvermittlung (Schlichtung), Entscheidung (Gericht) und Verhandlung (Moderation).

2017 03 Fuehren3Verstehen ist mit denken und wahrnehmen verbunden. Die Mediation als Erkenntnisprozess kann damit auch als ein Verfahren im psychologischen Sinne verstanden werden. Der Mediator muss dazu Erfahrung in der gekonnten Anwendung von Gesprächs-, Verhandlungs-, Kreativ-, Assoziations- und Konflikttechniken haben.

In der Praxis haben sich verschiedene Formen der Mediation entwickelt. Mit der Integrierten Mediation besteht ein Metaverfahren mit der Grundidee, dass die Mediation nicht nur ein strukturiertes, sondern auch ein strukturierendes Verfahren ist. Die Mediation wird vor allem als Kognitionsprozess verstanden (ein Verfahren im psychologischen Verständnis). Die Integrierte Mediation ist verfahrensübergreifend, verfahrensverbindend und passt das Verfahren dem jeweiligen Konflikt an.

Die Integrierte Mediation im Führungsalltag

Mediation in der Führung? Ist Konfliktlö- sung am Arbeitsplatz überhaupt eine Führungsaufgabe? Eine Führungskraft ist eine Person, die Führungsaufgaben in einem Unternehmen wahrnimmt (Planung, Organisation, Führung und Kontrolle), wobei die Begriffe „Manager“ und „Führungskraft“ häufig synonym verwendet werden. Die erforderlichen Kompetenzen unterscheiden sich aber grundsätzlich: Der Manager macht die Dinge richtig, die Führungskraft macht die richtigen Dinge (Warren Bennis).

Ein Konflikt am Arbeitsplatz verursacht mannigfaltige Kosten, unter anderem:

  • Konflikt-Personalkosten: reduzierte Arbeitsproduktivität, Krankheitsabwesenheiten, Fluktuation
  • Konflikt-Sachkosten: materielle Schäden durch Beschädigungen, Diebstahl
  • Konflikt-Interventionskosten: Arbeitszeit, externe Konfliktlöser, Gerichtskosten
  • Konflikt-Opportunitätskosten: durch verloren gegangene Aufträge, falsche Entscheidungen

Ein Konflikt verursacht Kosten von 10 000 € bis 500 000 € (KPMG, Konfliktkostenstudie, 2009). Das Kostenmanagement ist Führungsaufgabe und so ist die Steuerung von konfliktbedingten Risiken als Managementaufgabe zu betrachten. Die Integration des Themas Konfliktmanagement in ein zeitgemäßes Führungsverständnis ist zwingend.

Mediatives Verhalten als Führungskraft ist ein Thema der Sozialkompetenzen und nicht nur aus betriebswirtschaftlicher Sicht unbedingt erforderlich.

Grenzen der Mediation in der Führungstätigkeit

Kann Mediation in allen Fällen angewendet werden oder gibt es arbeitsplatzspezifische Gegebenheiten, die die Mediation als Konfliktlösungsverfahren ausschliessen?

Folgende Grenzen der Mediation können in einem Arbeitsplatzkonflikt in den Verfahrensgrundsätzen eintreten:

  • Selbstverantwortlichkeit der Parteien – was passiert, wenn sich die beiden Parteien auf Lösungen einigen, die aus Sicht der Führungskraft nicht arbeitsplatzverträglich sind? Aus der Praxis kenne ich ein Beispiel, in dem eine Mitarbeiterin während der Tage mit schlechter Laune einen gelben Merkzettel an den Bildschirm geheftet hat. Ihre Arbeitskollegin wusste, dass sie an diesen Tagen besser nicht mit ihr sprechen sollte. Für beide Mitarbeiterinnen stimmte die Lösung. Aber was passiert aus Sicht der Führung, wenn im Verlaufe der Zeit die Kommunikation in einem halben Betrieb durch gelbe Merkzettel lahmgelegt wird?

  • Freiwilligkeit: Sollten sich zwei Parteien nicht freiwillig in eine Mediation begeben wollen, muss ein anderes Verfahren gewählt werden (arbeitsrechtliche Maßnahme, Arbeitsgericht).

  • Vertraulichkeit: Auch unter Arbeitskollegen kann die Vertraulichkeit gewährleistet werden. Auch die Führungskraft hat sich an diese Vertraulichkeit zu halten.

  • Informiertheit: Herrscht im jeweiligen Betrieb eine Kultur der Transparenz? In Betrieben, in denen dies nicht der Fall ist, kann in einer Mediation durch eine Führungskraft nicht offen gesprochen werden.

  • Allparteilichkeit: Was macht eine Führungskraft in klaren Fällen der Schuld? Wenn die Führungskraft im Verlaufe der Mediation feststellt, dass eine der Parteien klar gegen Geschäftsgrundsätze verstoßen hat oder sich arbeitsrechtlich strafbar verhalten hat, kann sie die Allparteilichkeit nicht mehr aufrechterhalten.

  • Keine Entscheidungsbefugnisse: Auch hier stellt sich die Frage nach der Arbeitsplatzverträglichkeit von durch die Parteien getroffenen Lösungen.

Was heißt das für eine Führungskraft?

Die Lösung heißt „Konfliktlösung mit Integration von Mediation“ (Mediation-Arbitration, Med-Arb):

  • Mediation: für alle Punkte, wo möglich.
  • Führungsentscheid: für alle Punkte, wo nötig.

Weitere Grenzen in der Anwendung von Mediation durch Führungskräfte können in deren Führungsstil liegen. Führungskräfte mit diktatorischem Führungsstil (Vorgesetzte entscheiden ohne Erklärungen), autoritärem Führungsstil (Vorgesetzte entscheiden mit Erklärungen) oder patriarchalischem Führungsstil (väterlicher Chef, der selbst entscheidet) sind fürs Führen mit mediativer Kompetenz nicht geeignet.

Ein delegativer Führungsstil (Aufgaben und Verantwortung werden delegiert) und ein kooperativer Führungsstil (Förderung und Forderung der Selbstständigkeit der Mitarbeitenden durch Mitwirkung) sind die Voraussetzungen, dass eine Führungskraft Konflikte mit mediativer Kompetenz lösen kann.

Damit können einerseits sehr hohe Kosten eingespart werden und andererseits werden die Sozialkompetenzen bei den Mitarbeitenden gestärkt durch die Vertiefung und Erweiterung der persönlichen Konfliktkompetenzen. Und das Unternehmen stärkt seine Kooperations- und Konfliktkultur (Nadia Dörflinger-Khashman: Nachhaltige Gewinne aus der Mediation für Individuum und Organisation, 2010).

René HuberRené Huber
Betriebswirtschafter, Mediator (FH), Psychologischer Berater (VFP)

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