Workshop-Moderation

2011-02-Workshop1

Anregungen für ein weiteres berufliches Standbein

Prof. Dr. Kühl vom Lehrstuhl für Organisationssoziologie der Universität Bielefeld gab seinem Statement in managerSeminare/ Heft 128 die Überschrift:

„Ob Coach oder Supervisor macht für den Klienten keinen Unterschied.“

fotolia©Christoph HähnelDas liest sich für einen „psychologischen Berater“ interessant, denn beides sind Beratungsformen, die zunehmend an Bedeutung gewinnen. Die Diskussion der Unterschiede und divergierenden Ansätze möchte ich bewusst nicht schüren. Doch eines erscheint mir aus meiner freien beruflichen Tätigkeit – neben der als Personalentwickler – ersichtlich: gerade Berufseinsteiger können alleine davon nicht existieren.

Um den Markt zu erobern, bedarf es häufig eines vielfältigeren, wenn auch übersichtlichen Angebotes. Gerne wird in Beratungen vom „dargebotenen Blumenstrauß“, einem Handwerkskoffer und Ähnlichem gesprochen. „Junge“ Kolleginnen und Kollegen sollten daher ihr Spektrum gezielt ausweiten und berufliches Können, erlerntes Wissen und die Anwendung von Techniken nutzen. Ein solches erweitertes Betätigungsfeld ist die Moderation.

Hier – wie generell in allen Bereichen, die mit „Personal-Führung“ zu tun haben – spielen kommunikatives Können und empathische Vorgehensweise eine entscheidende Rolle. Beides sind notwendige Fähigkeiten, die in den diversen beraterischen und therapeutischen Ausbildungen aufgegriffen und intensiviert werden. Es sei die Anmerkung erlaubt, dass „Führung“ im Kontext von Menschen von uns stets als situativ einzusetzendes Element verstanden wird.

Gerade die Moderation „lebt“ förmlich von Gruppendynamik, Gesprächsführung und Visualisierungen, die einer Struktur bedürfen. Je intensiver die Auseinandersetzung mit dem Thema Moderation läuft, umso mehr kommt der Eindruck auf, dass viele etwas zu sagen haben, der Begriff selbst aber in allen Köpfen recht unterschiedliche Assoziationen hervorruft:

  • fotolia©Christoph HähnelModeration als autoritäre Lenkung
  • Moderation als reines Vorgesetzteninstrument
  • Moderation als „lustiger Unterhalter“
  • Moderation als stille Einflussnahme
  • Moderation als „der bessere Job im Vergleich zum Protokollschreiben“
  • Moderation als absolute Neutralität
  • Moderation als Faktor, der nur kostet und nichts bringt
  • Moderation als soziales Geschwätz ...

Die Aufzählung ist willkürlich und beliebig fortsetzbar. So verwundert es nicht, dass die Rolle der Moderatorin/des Moderators sehr diffus erscheint und nicht wenige diesem Personenkreis zwar besondere rhetorische Kenntnisse und einen guten Einsatz von „bunten“ Kärtchen und visuellen Techniken zusprechen, damit aber auch schon am Ende der Leistungswertschätzung sind. Dabei spielt es keine große Rolle, ob die Moderation intern oder extern ausgeübt wurde.

Der Kostenfaktor von Externen (ein Tagessatz liegt nicht unter 700.- €, hinzukommen Spesen und evtl. auch Vorbereitungsvergütungen) gibt dem Ansehen allerdings doch allgemein einen kleinen Bonus.

Die Methodik einer moderierten Arbeitssitzung ist noch nicht weit genug in den Köpfen der EntscheidungsträgerInnen als sinnvolle, da zielgerichtete und planbare Technik verankert. Ebenso wenig die Erkenntnis, dass Moderation gerade von der Neutralität und dem Sichzurücknehmen der moderierenden Person bei gleichzeitiger aktiver Beteiligung der Sitzungsteilnehmenden lebt. (Für beide stehen die Zeichen auf positive Veränderung jedoch recht gut. Gerade deshalb macht es Sinn, sich mit der Thematik als Dienstleister auseinanderzusetzen!)

fotolia©Christoph HähnelModeratorinnen und Moderatoren sind nicht inhaltliche Fachkräfte, sie verkörpern Methodik. Hierin liegen ihre Kompetenz und ihr Expertentum.

Hat sich eine Führungskraft oder eine Organisationseinheit dazu entschlossen, Moderation „einzukaufen“, dann ist zumindest die Leitung schon weiter. Schwierigkeiten wird es dann unter Umständen in der vermittelnden Weitergabe an den Teilnehmerkreis geben. Davon später.

Organisationen mit hohem kommunikativen Anteil und einem wirklicher Kooperation und Innovation aufgeschlossenen Leitungsgedanken sperren sich nicht, einzelne Kolleginnen und Kollegen aus dem Mitarbeiterkreis selbst in Moderationstechniken zu schulen. Qualitativ mit dem gleichen Knowhow versehen wie externe Anbieter, haben sie den Vorteil, die Organisation selbst bereits zu kennen. Auch für sie gilt: Wirkliche Moderation verlangt Neutralität, Offenheit, Akzeptanz von Meinungen und eigene Zurückhaltung. Dies kann nur gewährleistet werden, ist die moderierende Person nicht gleichzeitig – auch nicht über Dritte – selbst vom Ergebnis betroffen bzw. steht in einem Abhängigkeitsprozess zum Sitzungsergebnis.

Natürlich gibt es auch Team-/Sitzungsmoderationen aus dem Team selbst heraus. In aller Regel sind dann aber die Themen übersichtlich angelegt und Lösungsfindungen bereiten kaum Probleme.

Externe und interne Moderationen bieten ihre je eigenen Vorteile und verlangen beide nach einem Quantum von jenem „konstruktiven Willen“, dessen ein jeder Beratungsprozess bedarf. Die praktische Durchführung ist sich – wird sie, wie bereits erwähnt, als unabhängiges Element in eine Gruppe hineingetragen – sehr ähnlich.

Dieser Beitrag versucht daher auch nicht, die Moderation in allen Einzelheiten darzustellen, sondern vielmehr ein grobes Gerüst anzubieten, das sowohl als „berufliches Standbein“ erste Grundlagen bietet als auch in der eigenen Verbands- und Gruppenarbeit Chancen aufzeigt.

In jedem Fall empfehle ich, haben Sie Geschmack gefunden und empfinden Sie Moderation als „Abrundung“ Ihres Angebotes, weiterführende Literatur bzw. ein Seminarangebot zu nutzen. Letzteres muss nicht eine mehrwöchige Modulreihe sein. Ist die Glut entfacht und Ihre Leidenschaft geweckt, sollten Sie Ihr vorhandenes Wissen sortieren und richtig aufstellen.

Die Vorarbeit

Um Moderation zielgerichtet (nicht manipulativ oder als Beeinflussungsmaßnahme) lenken zu können, bedarf es einer guten und strukturierten Vorarbeit.

  • Wer ist der Auftraggeber?
  • Welche Fakten sind für die Gestaltung notwendig zu wissen?
  • Worin genau besteht die Zielrichtung der geplanten Sitzung?
  • Was soll erreicht werden?
  • Was ist Verhandlungssache?
  • Was nicht?
  • fotolia©Christoph HähnelWas genau sind die Ziele? Bitte vergewissern Sie sich, dass Sie die Ziele auch für sich festgelegt haben
    S pezifisch
    M essbar
    A mbitioniert
    R ealistisch
    T erminiert
  • Rahmen, Zeit, Setting – wer organisiert dies, wer bestimmt es?

„Wissen ist Macht/Vorbereitung ist alles.“ Das gilt für die Moderation nur „beschränkt“. Denn ein „zu viel“ an Wissen um die

  • Themen
  • Strukturen
  • Personen

lässt auch als Moderatorin/Moderator vermehrt folgendes zu

  • Voreingenommenheit
  • eventuelle Parteilichkeit
  • die Entwicklung eigener Lösungsgedanken

Daher sollten

  • sie die Vorarbeiten mit Bedacht leisten
  • sie sich stets bewusst sein, dass die eigene Meinung nicht einfließen und es zu keinen Verzerrungen kommen soll
  • sie in das Thema nur so weit einarbeiten, wie Sie es für sich und Ihre Form der Moderation für notwendig halten!

Sinnvoll ist und sollte – neben einer Verpflichtung gegenüber den Auftragsgebern – auch Selbstverpflichtung und Eigenanspruch sein, jede Moderation „im Geiste“ zu planen. Gerade wenn Sie glauben, diese „aus dem Handgelenk schütteln“ zu können.

Sinn macht auch, den Beginn einer Moderation (vorab planerisch) auszugestalten:

  • meine persönliche Vorstellung
  • meine Vorgehensweise, meine Ansätze
  • Offenheit/Ehrlichkeit – mit wem stand ich beispielsweise im Vorfeld in Kontakt?
  • Einstimmung

Die Einstimmung ist – neben einer unter Umständen notwendigen kurzbiografischen Vorstellung der Teilnehmenden – nützlich, da sie auflockert und erste, allgemeine Kenntnisse über die im Raum liegende Emotionalität und den gemeinsamen Wissenstand geben kann. Dazu hier ein erstes Tool, das hilfreich ist und zum Standardrepertoire einer Moderatorin/eines Moderators zählt.

Die Punktabfrage

Mithilfe dieses Werkzeuges können zu Beginn vorhandene Stimmungsbilder transparent gemacht werden. Im Gegensatz zur Kartenabfrage geben Sie hier die Themen/Fragen vor. Der Zielfindungsprozess ist dadurch eingegrenzt. Sie benötigen: Flipchart, Stifte, selbstklebende Punkte (2 Farben).

In Ihrer Vorbereitung müssen Sie nach zwei Kernfragen suchen, deren Beantwortung

  • leicht fällt
  • auf einer Punkteskala darstellbar ist
  • zur Ortung des Gruppenwissens beiträgt

Moderiere ich einen Workshop zum Thema: „Moderation“, dann wären beispielsweise diese beiden Fragen angebracht:

  1. Wie hoch ist Ihr Interesse daran, Moderation als Indoor-Angebot in Ihrem Unternehmen zu etablieren?
  2. Wie hoch ist Ihr Wissen über Moderation?

Auf einem Flipchartbogen legen Sie eine XY-Achse an, deren Mitte Sie mit A B C D als Prioritätenbestimmung füllen.

2011-02-Workshop6

Jede/r Teilnehmer/Teilnehmerin (TN) bestimmt nun mithilfe der Klebepunkte und ohne Kommentar die persönliche Wertigkeit. Grundsätzlich könnte eine solche Darstellung auch in anonymisierter Weise erfolgen, dies sollte aber nur auf ausdrücklichen Gruppenwunsch erfolgen, der in sich schon eine Aussage ist.

Ihre Moderatorenaufgabe nach der Punktabgabe ist es nun, die TN selbst auswerten zu lassen:

  • fotolia©Christoph HähnelWas bedeutet die Verteilung der Punkte für die Arbeitsphasen der anstehenden Arbeit?
  • Welche Konsequenzen ergeben sich aus der Punkteverteilung:
  • Individuell/für die Gruppe?
  • Will die Gruppe gleich durchstarten?
  • Gibt es etwas vorab zu klären?
  • Was ist der Hauptpunkt?
  • Was darf als „bekannt“ angesehen werden?

Der Einstieg sollte nicht übertrieben und auch nicht zu exzessiv gestaltet werden. Doch sollte er auch allen TN deutlich machen: Hier geschieht etwas mit uns und durch uns, durch unser eigenes Handeln – wenn auch mit Hilfe.

In dieser, wie grundsätzlich in jeder Phase, gibt die Moderation Leitung zugunsten von Begleitung ab. Die Verantwortung der inhaltlichen und zielgerichteten Arbeitsprozesse liegt bei der Gruppe selbst!

Die Gruppe muss also vorab wissen und verinnerlichen, dass sie nicht aus der Verantwortung entlassen, vielmehr zusätzlich mit den Anforderungen an zielgerichtetes und erfüllendes Handeln betraut wird. Dies setzt dasselbe „Wollen und Können“ voraus, das auch für Delegationen unerlässlich ist.

Dass es nicht zwangsläufig externer Moderation bedarf – Ausnahmen bestätigen auch hier die Regel – beweisen die vielen „Best practice“-Fälle aus Wirtschaft und gerade der öffentlichen Verwaltung.

Wo genau ist externe/interne Moderation einsetzbar und wird sie bereits erfolgreich praktiziert? In

  • fotolia©Christoph Hähnelregelmäßigen Routinegesprächen
  • Gruppenarbeitssitzungen
  • allgemeinen Arbeitstreffen unterschiedlicher organisatorischer Einheiten
  • Krisensitzungen, in denen sich zwei oder mehr Gruppen zusammenfinden sollen
  • Workshops
  • Gruppenarbeiten im Hinblick auf neue Standards oder Verbesserungsabläufe

... also in allen Changeprozessen. Überall dort, wo wenigstens zwei Gruppen miteinander oder einander zuarbeiten müssen, um ein Ziel zu erreichen.

Eine so moderierte Sitzung benötigt Vorbereitung und auch Zeit. Den Auftraggebern sollte das klar sein bzw. transparent gemacht werden. Insofern gehören die Zeitfrage und die damit verbundenen TN-Freistellungen in den Abklärungsprozess mit den Auftraggebern im Vorfeld hinein.

Folgende Regel deckt auf, wann Moderation angebracht ist und wann Vorgesetzte oder Auftraggeber besser ihre Leitungstätigkeit in den Vordergrund stellen:

Ist die zur Verfügung stehende Zeit eher „lang“ angesetzt und der Gestaltungsspielraum in der Gruppe „groß“, dann macht Moderation Sinn. Steht wenig Zeit zur Verfügung und sind die jeweiligen Spielräume sehr begrenzt, dann empfiehlt sich dagegen eher das Modell: Leitung.

Manchmal ist es notwendig, den TN selbst die Spielregeln und die damit verbundenen Möglichkeiten und Freiräume zunächst näher zu erläutern. Dies kann in einer Einstimmung geschehen, aber vielleicht auch durch eine Info vorab. Wie auch immer, wenn denn notwendig: Seien Sie auch darin anschaulich, überzeugen Sie durch Argumente und Bestimmtheit. Verwenden Sie aber nicht zu viel Zeit darauf. Verweisen Sie unter Umständen auf Beispiele oder die Umsetzung als Chance, doch etwas bewirken zu können.

Die eigentliche Moderationstätigkeit besteht im Strukturieren der Sitzung. Dazu müssen von Ihnen die Themen gesammelt und durch geeignete Fragen Unklarheiten unter den TN ausgeräumt werden. Alle Informationen und Themen müssen in einem nächsten Schritt von den TN (nicht von Ihnen!) geclustert werden. Die TN sind die Arbeitsgruppe!

fotolia©Christoph HähnelAnschließend geht es in eine erste Gruppenarbeit, in der die zusammengeführten Inhaltsblöcke aufgearbeitet werden.

Bilden Sie dazu nach Möglichkeit heterogene Einheiten in gleicher Größe und weisen Sie jeder ein Thema zu. Sind alle damit durch, wird im Plenum über die Rangfolge der einzelnen Themen gesprochen und eine verbindliche Reihenfolge festgelegt.

Es wird Punkt für Punkt abgearbeitet. Schlagen Sie ruhig verschiedene Techniken zur Aufarbeitung vor. Sie werden über die Annahme und Aufnahmebereitschaft von kreativen und neuen Tools überrascht sein. Jeder Block sollte mit einer Ideensammlung und Vorschlägen zur Zielerreichung enden.

Im Abschlussteil werden dann ein Maßnahmenplan aufgestellt, eventuell erste Aufgaben zugewiesen, Rückmeldungen und Erreichung der Erwartungshaltung thematisiert und die Gruppe „entlassen“.

Zu allem bedarf es eines Zeitplans, den Sie in der ersten Moderationsphase vorstellen sollten. Bedenken Sie, dass Sie Pufferzeiten einplanen, um Zeit für Unvorhergesehenes zu haben. Beachten Sie auch den von Auftraggeberseite vorgegebenen zeitlichen Rahmen. Eine Moderation ist daran gebunden. Unter Umständen bedeutet dies, dass Sie nur eine Runde zum Clustern und für die Ideensammlung haben, um dann sofort in die Planungsphase einzusteigen. Dies alles in relativer Dichte und mit entsprechenden Kürzungen!

Für die Gruppe beginnt nun die eigentliche Arbeit und für Sie ist die Moderation noch nicht beendet.

Der Nachbereitung sollte ebenfalls Ihre volle Aufmerksamkeit gelten. Sie müssen ein Protokoll erstellen und den Maßnahmenkatalog nochmals transparent darin darstellen. Erst dann sind auch Sie entbunden. Alles weitere sind neu zu verhandelnde Folgeaufträge.

Der zeitliche Ablauf insgesamt könnte (großzügig angesetzt) so aussehen:

Eröffnung/Begrüßung/Einstimmung Hintergrundwissen
10 Minuten

Methodendarstellung Spielregeln
10 Minuten

Zielbestimmung
10 Minuten

Einstellung, Stimmungslage und Erwartungshaltung der TN
20 Minuten

Zeitrahmen Darstellung
5 Minuten

Sammeln der Inhalte, Themen und/oder eventueller Fragen
10 Minuten

Clustern der gesammelten Infos durch die Gruppe
30 Minuten

Gruppenarbeit: Aufarbeitung der Inhaltsblöcke
20 Minuten

Ergebnispräsentation und Diskussion im Plenum
50 Minuten

Gewichtung der Themen/ Prioritätensetzung individuell oder als Gruppendiskussionsergebnis
10 Minuten

Pause von 20 bis 30 Minuten.
Bitte unbedingt anbieten!

Kurze Zusammenfassung, dann Diskussion im Plenum bezüglich realistischer und möglicher erster Umsetzungsschritte. Lösungsorientiertes Handeln steht im Vordergrund.
30 Minuten

Zu jedem Themenpunkt einen ersten gangbaren Lösungsweg festlegen und gleichzeitig die damit verbundene Zielsetzung visualisieren. Zusätzlich den betroffenen TN-Kreis bestimmen, Aufgaben zuweisen und einen zeitlichen Rahmen festlegen.
30 Minuten

In einem letzten Schritt können offene Fragen beantwortet werden, die von Ihnen während der Moderation gesammelt und zunächst „abgelegt“ worden sind, da sie den Rahmen gesprengt hätten oder nicht unmittelbar zum Thema gehörten. Da jedoch Interesse bestand, sollten die Fragen auch abschließend thematisiert werden, wobei die Erfahrung zeigt, dass viele sich bereits in den Diskussionen beantwortet haben.
15 Minuten

Zusammenfassung, Moderationsfeedback, Gruppenfeedback, Zeit für „Was mir auf der Seele liegt …“, Verabschiedung
20 Minuten

Gesamtzeit 290/300 Minuten

Nehmen wir Rücksicht auf Anfahrtszeiten, im Büro zu Erledigendes und bestehende Verpflichtungen der TN, dann ist damit – bei eben großzügiger Zeitbemessung – ein Arbeitstag komplett belegt. Die Zeiten verringern sich automatisch, wird das Themengebiet bereits im Vorfeld stärker zentriert.

Gute Moderation ist kein Zauberwerk!

Etwas Charisma, die notwendige Empathie, eine gute Auffassungsgabe und ein Blick für „Kritisches und Bewegendes“ in der Gruppe, vereint mit dem Können, Prozesse in passender Form zu visualisieren und einen Tag so zu gestalten, dass er nicht nur ergebnisreich endet, sondern den TN auch Spaß bereitet hat. Mehr ist es nicht.

Und nach einer guten Vorbereitung kann geübten Beratern/Beraterinnen kaum etwas passieren. Natürlich gibt es in den Abläufen schwierige Situationen zu meistern.

Aber Meister/Meisterinnen fallen noch immer nicht vom Himmel. Von daher sind anfängliche Moderationen auch „Lehrstücke“ und sollten auch als solche „verkauft“ werden. Manchmal macht es ja Sinn zunächst in der eigenen Arbeitsrunde zu üben oder mit einer Kollegin/einem Kollegen gemeinsam Machbares, Talent und Anwendungsmöglichkeiten zu erproben.

Moderation verlangt von Ihnen wenige, aber wirklich einzuhaltende Regeln: Sie sind der „rote Faden“:

Bereiten Sie sich vor!

  • fotolia©Christoph HähnelWer ist der Auftraggeber?
  • Was sollen Inhalte, was Ziele sein?
  • Welche Informationen werden benötigt – von wem?
  • Welche Methodik wollen Sie zur Anwendung bringen?
  • Was ist von Ihnen organisatorisch zu erledigen?

Starten Sie die Moderation mit einer „Wohlfühlstimmung“!

  • Sprechen Sie positiv
  • Laden Sie ein zum (gegenseitigen und allgemeinen) Kennenlernen ein
  • Erklären Sie die ihnen notwendigen Hintergründe, Modalitäten, Spielregeln (TZI, eigene Gruppenregeln, …) und Chancen
  • Seien Sie empathisch und ehrlich
  • Öffnen Sie sich der Gruppe. Die TN sind die Hauptakteure, sie „modellierendes“ Beiwerk

Zielbestimmung vornehmen!

Stellen Sie Einvernehmlichkeit über das Ziel her. Ermitteln Sie Stimmungen und Wissensstand in der Gruppe (Punktabfrage). Welche Erwartungen herrschen vor? Wählen Sie eine passende Arbeitsstruktur und eine angemessene Vorgehensweise. Halten Sie ausreichend Tools im „Werkzeugkoffer“ vorrätig. Gehen Sie strukturiert an die einzelnen Blöcke heran. Führen Sie die Gruppe auf den Weg zur Festlegung eines Arbeitsplanes mit Zielsetzung, TN-Kreisen, Zeiten und eventuell Überprüfungsmodulen. Warum und wie soll was erreicht werden? Das ist, was Sie nicht aus den Augen verlieren dürfen.

Wahren Sie stets die Neutralität!

fotolia©Christoph HähnelVerhalten Sie sich nicht parteiisch. Gehen Sie nicht in Extrempositionen. Sorgen Sie für die größtmögliche Versachlichung von emotionalen Angriffen. Bevorzugen Sie niemanden. Sehen Sie in der (Vermittlung der) gegenseitigen Achtung und Wertschätzung des Menschen ein zentrales Anliegen Ihrer Moderation.

Bildsprache und Visualisierung!

Der Mensch denkt in Bildern, er verinnerlicht visualisierte Ergebnisse leichter. Benützen Sie daher eine reiche Bildsprache und bringen Sie Inhalte, Absichten und Ergebnisse „auf Papier“ – Flipchart, Packpapier oder Overhead- Projektor, Karten- oder Punktabfrage, Pfeilverzierungen oder plakative Überschriften – ganz egal. Nutzen Sie Ihr Talent. Visualisieren Sie auch Kleinigkeiten. Schlagen Sie nicht einfach um, „tapezieren“ Sie wenn nötig den Raum mit den erarbeiteten Flipchartbögen.

Stellen Sie Fragen!

Sie können Gruppenprozesse durch Fragen in Gang halten und motivierende Stimmung erzeugen. Die Fragen sollten einfach strukturiert und zielgerichtet sein. Vermeiden Sie Ironie und reine Hypothese, ebenso unrelevante Fragestellungen. Versuchen Sie, die TN durch „verwirrende“ Fragen in Denkblockaden zu unterbrechen. „Visualisieren“ Sie Gehörtes/Vermutetes für andere.

Transparenz!

Stellen Sie Ihre Absichten, Ihre Vorgehensweise und alle Vereinbarungen transparent dar. Zeigen Sie auch bei den Plenardiskussionen Transparenz für Ihr Vorgehen und Ihre Arbeitsweise. Sorgen Sie dafür, dass Gruppenentscheidungen den Ablehnern verständlich werden, es nicht zu geheimen Übereinkünften kommt und auch die vereinbarten Wege hin zum Ziel transparent und in ihrer weiteren Planung klar erscheinen.

Den roten Faden beibehalten!

Behalten Sie das Thema im Auge. Weisen Sie notfalls auf „Abwege“ hin und fragen Sie nach deren Bedeutung. Lassen Sie sich nicht manipulieren oder durch „Unruhestifter“ aus dem Konzept bringen. Überlegen Sie sich vorher, wie Sie mit Störern, Vielrednern und Besserwissern umgehen (wollen).

Vereinbarungen verbindlich und klar festhalten! Ziele sollen wie folgt sein:

fotolia©Christoph HähnelS pezifisch
M essbar
A mbitioniert
R ealistisch
T erminiert

Achten Sie auf konkrete Vereinbarungen, die auch einhaltbar sind, von allen Unterstützung erfahren und getragen werden.

Ein „gutes“ Ende

Fragen Sie zum Schluss nochmals nach: Wurde alles vorgetragen? Liegt etwas unausgesprochen in der Luft? Holen Sie Feedback ein und geben Sie welches. Alles klingt einfach, erscheint mühelos, ist aber ein anstrengender Prozess. Und das möchte ich zum Schluss nicht versäumen zu erwähnen:

Fangen Sie „klein“ an und setzen Sie sich nicht selbst unter Druck – „Open Space“ kommt später. Auch hier gilt die Aussage: „Interesse interessiert“.

Ihr Interesse an dem Thema bestimmt den Grad der Annahme. Vielleicht sehen Sie ja wirklich Chancen, vielleicht auch „nur“ Unterstützung im eigenen kollegialen Umfeld, bei der Aufarbeitung von Themen, der besseren Gestaltung von Arbeitskreisen, eigenen Workshops oder in Gruppenberatungen.

Für welche Annahme Sie sich entscheiden – ich wünsche Ihnen Freude, Ausdauer, Spaß und Erfolg dabei, es auszuprobieren, es als „Produkt“ anzutesten.

Literaturauswahl:
Konflikte verstehen, verhindern, lösen. Carl Hanser Verlag 1999.
Kreativ beraten. Reichel und Rabenstein. Öktopia Verlag 2001.
Moderation und Kommunikation. Seifert. Gabal-Verlag 1999.
Moderationsmethode. Klebert. Windmühlverlag 1996.
Tools im Problemlösungsprozess – Leitfaden und Toolbox für Moderatoren. Berndt, Bingel und Bittner. managerSeminare Verlags GmbH 2007.
Zielgerichtet moderieren. Hartmann, Rieger, Funk. Beltz Verlag 2007.
100 Tipps & Tricks für Pinnwand und Flipchart. Weidenmann. Beltz Verlag 2003. 

Jörg Lukas HankeJörg Lukas Hanke
Jahrgang 1961, Studium der Philosophie und Theologie (Dipl.), Ausbildung zum Psychologischen Berater, Supervisor und Paartherapeuten, GPOP-lizenziert, diverse Fort- und Weiterbildungen in systemischer Beratung, Coaching, Konflikt-, Reflexionsund Kompetenzarbeit etc. Zunächst Mitarbeiter in Wirtschaftsverbänden, einer Unternehmensberatung (Krisenmanagement) und dem deutschen Roten Kreuz, dann langjähriger Psychosozialleiter von diversen Einrichtungen des Landes Rheinland-Pfalz, seit 2003 Referent für Personalentwicklung im Ministerium des Innern und für Sport, Mainz. Nebenberuflich Trainer, Coach und Supervisor. Mitglied im VFP seit 1991.
Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!