A.K.T.U.A.L.-Coaching


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 Ein Ansatz mit Komplexität umzugehen
Der Fortschritt von Entwicklungsprozessen wird stark von den wechselwirkenden Randbedingungen beeinflusst, in denen er stattfindet. Unsere Klienten sind eingebunden in verschiedenartige Systeme, wie z. B. das Familiensystem, das System Arbeitsplatz oder Arbeitsorganisation, das soziale System, das System des eigenen Organismus usw. Um mit diesen Vielschichtigkeiten umgehen zu können, sind Konzepte nötig, welche die nichtlinearen Abhängigkeiten näherungsweise "linearisieren", damit diese verständlich werden.
Die Methode des A.K.T.U.A.L.-Coaching berücksichtigt die systemischen Aspekte von Veränderungsprozessen in besonderem Maße. Der Ansatz dient sowohl dem Coach als auch dem Klienten, weil er ein Vorgehensmodell zur Verfügung stellt, mit dem der Coachingprozess strukturiert und erklärt werden kann. Ein Meta-Verständnis über die Coachingstruktur schafft dazu Transparenz und Sicherheit für unsere Klienten und hilft systemadaptive Lösungen zu entwickeln.

Wir entfernen uns dabei von statischen Vorgehensmodellen, welche bestimmte Beobachtungen auf einfache Anlässe zurückführen, und betrachten jede Veränderung als kontextbezogenes, multifaktorielles Geschehen, welches von individuellen Gegebenheiten abhängig ist.

Hierbei haben wir es jedoch mit einem Dilemma zu tun: Einerseits ist die Welt voller Komplexität und das lineare Denken von Ursache und Wirkung gilt nur bedingt (Kausalität), andererseits neigen Menschen gerade aufgrund kausale Denkens dazu, diese Komplexität zu reduzieren und Vorgänge zu vereinfachen. Einfache Ursache-Wirkungs- Ketten sind relativ leicht zu verstehen und führen zu bescheidenen Erklärungsmustern. Daraus lassen sich einfache Handlungsschritte ableiten. Diese Handlungen können aber nur sequenziell von uns abgearbeitet werden und nicht als Gesamtheit! Können diese in einer relationalen Welt aus miteinander in Beziehung stehenden Elementen, tatsächlich zum gewünschten Ergebnis führen? Jeder Versuch, vernetzte Zusammenhänge zu erfassen, führt jedoch schnell an die Kapazitätsgrenzen menschlicher Wahrnehmungs- und Aufnahmefähigkeit.

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Denken Sie an zum Beispiel an einen Wasserfall: Es lässt sich leicht vorhersagen, dass sich die gesamte Menge Wasser vom Berg zum Tal in einem langen Strahl bewegt. Aber versuchen Sie einmal, mit dieser Annahme den Weg eines einzelnen Wassertropfens innerhalb des Wasserfalls vorherzusagen. Der Weg des Wassertropfens hängt von vielen Faktoren ab, wie z. B. seiner Ausgangsposition, der Strömung am Ausgangspunkt, seiner dort vorhandenen Geschwindigkeit, den Geschwindigkeiten der umgebenden Wassertropfen, der Umgebungstemperatur, dem Luftdruck etc.

Das Beispiel des Wassertropfens zeigt:

Je mehr man sich von einer groben Sicht wegbewegt und auf eine Detailsicht hin fokussiert, umso höher wird die Komplexität! Umgekehrt: Je mehr man sich zum Groben bewegt, umso geringer wird diese.

Ähnlich verhält es sich unter bestimmten Bedingungen im Coachingprozess:

Ein kompliziertes Wechselspiel aus aktuellen oder vergangenen Situationen und Erlebnissen, zukünftigen Wünschen, gegenwärtigen Emotionen und Denkweisen sowie vieler anderer Randbedingungen (sogenannter Constraints) prägt in aller Regel den Zustand Ihres Klienten. Je mehr der Fokus vom Groben zum Detail gelangt, umso komplexer wird die Lage. Aber auch umgekehrte Vorgänge sind denkbar.

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Systemisches Denken

Der Bergriff "holistisch" stammt aus dem Griechischen und bedeutet ganzheitlich.

Die Welt als Ganzes ist nichts anderes als ein komplexes System, das aus unendlich vielen komplexen Subsystemen und Teilsystemen besteht, die wiederum aus Sub- oder Teilsystemen bestehen usw.

Ausgehend von der Kybernetik 1. Ordnung entwickelten vor allem Wissenschaftler um Heinz von Foerster die Begriffe der Systemtheorie.

Der Begriff "Kybernetik" kommt ebenfalls aus dem Griechischen und bedeutet etwa "Steuermannskunst". Damit ist bereits klar womit sich Kybernetik beschäftigt, nämlich mit dem Steuern und Regeln von komplexen Systemen.

Die Kybernetik 1. Ordnung postuliert folgende Grundsätze über Systeme:

  1. Jedes System lässt sich nach innen hin in Subsysteme untergliedern
  2. Jedes System kann nach außen hin als Teil eines größeren Systems gesehen werden
  3. Systeme haben Grenzen, an welchen definiert wird, wer oder was zum System gehört und was nicht
  4. In einem System herrschen Regeln über die Funktionsweise des Systems. Diese können explizit, also direkt benannt sein oder implizit, also automatische Übereinkünfte der Elemente sein

Die Annahme, dass komplexe Systeme planbar und steuerbar sind, wie es die Kybernetik 1. Ordnung beschreibt, konnte allerdings nicht komplett aufrechterhalten werden. Dies führte zur Erweiterung in der Systemtheorie, der Kybernetik 2. Ordnung. In der kausalen Denkweise lässt sich bei einfachen Maschinen eine Vorhersage treffen, wie sie sich verhalten, wenn ein Knopf gedrückt wird. Wenn Sie z. B. in Ihren Toaster einen Toast einlegen und den Hebel herunterdrücken, so können Sie erwarten, dass das Brot geröstet wird. In komplexen Systemen, wie es soziale, betriebswirtschaftliche, psychologische und viele andere Systeme sind, verhält sich dies allerdings etwas anders:

Die Elemente eines Systems wirken gegenseitig aufeinander ein, sodass es mitunter nicht mehr möglich ist, die Wirkungen von Veränderungen vorherzusagen.

Hier tritt das Prinzip der Zirkularität zutage, erläutert am Beispiel zweier kommunizierender Personen:

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Das Verhalten der einen Person, bestimmt durch die verbale und nonverbale Kommunikation, wird von einer zweiten Person wahrgenommen. Diese verhält sich nun aufgrund ihrer Wahrnehmung so, dass es wiederum auf ihr eigenes Verhalten Auswirkung hat. Einerseits wirkt die Wahrnehmung emotional und kann eine Kette von Reaktionen auslösen, andererseits wirkt sie kognitiv, über die Bedeutung, die Person zwei dem Verhalten von Person eins gibt. Dies wird dann wieder von Person eins wahrgenommen und bestimmt deren Verhalten erneut. Bei der Kommunikation zwischen zwei Personen handelt es sich um einen zyklischen Prozess von Schlussfolgerungen und Verhalten.

Durch dieses Beispiel wird Folgendes ersichtlich:

Der Empfänger einer Mitteilung bestimmt zwar die Bedeutung einer Botschaft, aber diese ist nicht unabhängig von der Mitteilung selbst.

Es ist ebenfalls leicht verständlich, dass somit Planbarkeit und Regelbarkeit von komplexen Systemen im Grunde nicht vollständig möglich sind, da man ein System nie komplett in all seinen Details erfassen kann, sondern immer nur einzelne Teilaspekte (Subsysteme/Elemente) sieht. Wir wissen also nie, was wirklich passieren wird, weil wir nicht alle Einflüsse der Subsysteme und Elemente untereinander kennen.

Was sind Coaching-Modelle?

Modelle dienen uns als Erklärungen oder Abbilder der Realität, so wie wir sie erfassen können. Modelle sollen sozusagen Erklärungen für Zusammenhänge liefern, die die Zeit überdauern und allgemeingültig sind. Anhand eines Modells sollen Zustände der Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft schlüssig beschrieben werden können. Dadurch liefern Modelle Ansätze zur Verhaltenssteuerung. Ein Coaching-Modell ist letztlich eine Systematik, die die Vorgehensweise im Coaching-Prozess beschreibt. Das Vorgehensmodell ist ein methodischer Rahmen für die Gestaltung der Planung, Durchführung und Kontrolle des Coachings zusätzlich auch für die Sicherung der Ziele.

Systematisches Denken ist nicht gleichzusetzen mit systemischem Denken.

Coaching-Modelle liefern so etwas wie geistige Landkarten, um sich durch die jeweiligen Coaching-Sitzungen zu steuern. Modelle besitzen die Eigenschaft, trotz des hohen Anspruches nicht alle Phänomene der Natur erklären zu können, und müssen daher von Zeit zu Zeit erweitert, verändert oder sogar verworfen werden.

Modelle sind geistige Landkarten der "Realität".

Im Folgenden wird ein vereinfachtes Modell vorgestellt. Im Anschluss daran ein Modell, das sinnvolle Erweiterungen beinhaltet, welche die oben angesprochene Zirkluarität optimal berücksichtigt.

Das G.R.O.W.-Modell

Das G.R.O.W.-Modell des britischen Autorennfahrers und praktizierenden Coach Sir John Whitmore [1] dient der Strukturierung und Ausrichtung von Coaching-Gesprächen und ganzen Coaching-Prozessen. Das Modell ist sehr einfach und leicht nachzuvollziehen bzw. umzusetzen.

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G – Goals (Ziele) festlegen

Für den Gesamtprozess und jedes Mal zu Beginn einer Sitzung sollte ein Ziel festgelegt werden, das der Mitarbeiter am Ende erreichen will. Dieses Ziel leitet die Aufmerksamkeit im ganzen Prozess bzw. Gespräch.

R – Realitätsprüfung

Genaue Betrachtung und Einschätzung der Situation, die der Mitarbeiter beschreibt. Schauen Sie genau hin und fragen Sie lieber einmal zu viel nach. Es geht an dieser Stelle darum, dass die Führungskraft die Situation des Mitarbeiters verstehen kann, und gleichzeitig auch darum, dass der Mitarbeiter durch das Beschreiben selbst seine Situation umfassend und vielleicht neu versteht.

O - Optionen, Möglichkeiten erschließen

Möglichkeiten und alternative Strategien, Handlungen betrachten und entwickeln. Hier geht es besonders darum, den Blick für Alternativen zu öffnen. In der Regel gibt es für einen Sachverhalt mehrere Lösungen. Und der erstbeste Weg, der einem einfällt, ist oft nicht der beste.

W – Wille, Umsetzungsschritte einleiten

Genau überlegen und vereinbaren, was anschließend an das Gespräch wann von wem getan werden muss, sowie, ob der Wille dazu wirklich besteht. Manchmal kann es sinnvoll sein, diese Vereinbarungen schriftlich festzuhalten.

Erweitertes Coaching

Das G.R.O.W.-Modell zeichnet sich durch seine Einfachheit aus, mit der es in der Praxis handhabbar ist. Ein Model wie das obige ist daher eher als lineares oder prozedurales Konzept zu verstehen und spiegelt nicht explizit die Dynamik komplexer Prozesse wieder. Es eignet sich dazu, eine Coaching-Sitzung aufzubauen.

Die systemischen und nichtlinearen Aspekte der Natur (und damit auch der menschlichen Existenz) fordern es aber geradezu heraus, Dynamiken in den Vorgehensmodellen zu berücksichtigen. Wie bereits beschrieben ist es uns Menschen im Allgemeinen nur möglich, in linearen Zusammenhängen zu denken. Wir sind darauf angewiesen, linearisierbare Methoden zu finden, die das große Chaos in kleinen Einheiten verständlich macht. Interessante Ansätze aus dem Bereich der Organisationsplanung finden sich im erweiterten Coaching-Konzept wieder [2].

Das A.K.T.U.A.L.-Modell
von Frank Schindowski

Das A.K.T.U.A.L.-Modell wurde entwickelt, um die Erweiterungen der Coaching-Prozesse für hochdynamische und hochkomplexe Systeme herauszustellen. Es liefert einen linearisierten Ansatz zur Gestaltung ganzheitlicher Coaching-Prozesse. Das Modell hat weder den Anspruch auf Vollständigkeit noch auf Vollkommenheit. Es liefert eine Heuristik und ist somit als Erweiterung der gängigen Coaching-Modelle zu verstehen.

Als Heuristik bezeichnet man die Methode, komplexe Probleme, die sich nicht vollständig lösen lassen, mithilfe einfacher Regeln und unter Zuhilfenahme nur weniger Informationen zu entwirren.

Der Analysezyklus im A.K.T.U.A.L-Modell

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Der Analysezyklus wird außer in der Tatsachenphase auch in der Umsetzungsphase, dem Abschluss und der Längsschnittphase angewandt. Er dient als konzeptioneller Fahrplan und soll keinesfalls als Dogma missbraucht werden. Es kann sein, dass die Schritte der Analyse nicht scharf voneinander getrennt ablaufen. Sollten Sie in der Umsetzungsphase zu dem Schluss kommen, dass sich die Bedingungen grundlegend verändert haben und jetzt neue Perspektiven wesentlich werden, kann direkt in die Phase Tatsachen zurückgesprungen werden. Dies ist auch aus allen anderen Phasen, außer natürlich aus der Anstoßphase, möglich.

Ausgangslage

Die Analyse der persönlichen Situation eines Klienten ist die systematische Durchleuchtung eines intuitiv als problematisch angenommenen Sachverhalts. Während der Analyse der Ausgangssituation werden erste Schritte unternommen, das Klientensystem zu erfassen. Eine Betrachtung vom Umfeld und den Grenzen zu anderen Um- bzw. Teilsystemen führt zu einem groben Verständnis der Gegebenheiten. Welche Personen haben einen direkten Einfluss auf die Lösung bzw. das Vorhaben? Welche Personen haben gar einen Anspruch oder eine Erwartung an ein bestimmtes Problem, eine Lösung oder eine Veränderung. Welche äußeren Faktoren aus dem Umsystem sind bekannt, die auf eine Zielvorstellung einwirken können? Welche Chancen lassen sich bereits jetzt erkennen? Welchen Nutzen hat das angestrebte Ziel für das Gesamtsystem? Wer ist davon betroffen, wer nicht? Wer wird mitgehen und wer wird das Vorhaben vermutlich blockieren? Wer muss eingebunden werden? Wer ist abhängig? Wer unterstützt das Vorhaben? Welche Informationen sind von wem einzuholen? Ist es überhaupt richtig, eine solche Veränderung anzugehen oder möchte der Klient etwas anderes anstreben? Welche Ursachen werden von wem und wie dem aktuellen Zustand zugeschrieben?

Systemanalyse

Bei der Systemanalyse geht es um das Sammeln, Konzentrieren und Bewusstmachen von Informationen über den Klienten selbst, die bestehende Kultur und seine Werte und die internen Prämissen. Welche Ressourcen stecken in dem Problem oder einem Lösungsversuch? Welche Chancen stecken in den Wünschen? Welche Fähigkeiten hat der Klient und wo liegen seine Stärken oder Schwächen? Welche Fähigkeiten werden benötigt? Wie sieht das große Bild für den Klienten aus? Wie kann er sein "Mission- Statement" formulieren? Was ist das Leitbild des Umfeldes? Was sind die Werte und Einstellungen des Klienten zu sich und seiner Umwelt? Wie sehen die Werte der beteiligten Systeme und des Umsystems aus? Welche Bedeutung haben alle diese Faktoren für die Umwelt und das angestrebte Ziel? Welche ähnlichen Erfolge wurden bereits erzielt? Welche bisherigen Versuche zur Lösung oder zum Erreichen eines Zieles wurden bisher gestartet? Es ist in diesem Step wichtig, so viele Informationen wie möglich zu beschaffen.

Diagnose

Die Diagnose sucht nun die positiven und negativen Faktoren des aktuellen Zustandes auf das Klientensystem gegenseitig zu bewerten und den Nutzen für den zukünftigen Erfolg abzuschätzen. Wie hängen die Stärken und Schwächen voneinander ab und wie bedingen sie sich gegenseitig? Welche langfristige Bedeutung haben die einzelnen Faktoren für den Erfolg des Klienten? Wo werden aus der bisherigen Sicht heraus Prioritäten für die langfristigen, mittelfristigen und kurzfristigen Auswirkungen gefunden? Welche Faktoren haben die größten und welche die kleinsten Wechselwirkungen? Das Verändern welcher Schraube hätte die größte Auswirkung? Welche möglichen Handlungsschritte kann man daraus zunächst ableiten? Wo haperte es bisher am meisten?

Ziele

Eine Vorstellung über ein zu erreichendes Ziel ist die Ausgangsbasis für jeden Lösungsprozess. Aus den vorhergegangenen Schritten lassen sich im Normalfall Ziele so operational formulieren, dass daraus Lösungskonzepte erarbeitet werden können. Komplexe Systeme lassen sich in der Regel nicht durch die Definition eines einzelnen Ziels in Richtung Erfolg verändern. Mit jedem Erkenntnisfortschritt verändert sich die ursprüngliche Zielvorstellung. Daher muss im Coaching immer wieder überprüft werden, ob das aktuell angestrebte Ziel oder Zielbündel noch Bestand hat und/oder ob die Zielgewichtung und -priorisierung (z. B. mit einer MOSCOW-Liste) verändert werden muss. Ziele sind wünschenswerte Zustände in der Zukunft. Hier sind auf der Ebenen der Gestaltung Effektivitätsziele und Effizienzziele und auf der Inhaltsebene Ziele in den einzelnen Persönlichkeitsebenen zu nennen.

Lösungen

In diesem Schritt geht es darum, Lösungsmöglichkeiten zu gestalten, um die soeben definierten Ziele zu erreichen. In diesem Teil der Analysephase werden alle möglichen Perspektiven betrachtet, die zu einem gewünschten Ziel führen können. Ebenso werden die Lösungsansätze auf Wechsel- wirkungen auf das Gesamtsystem betrachtet sowie nach praktischen, ökonomischen und psycho-sozialen Auswirkungen untersucht. Wenn man in einem weiteren Schritt die weniger wichtigen Ziele mit in die Überarbeitung einer Lösung einbezieht, lassen sich Lösungsmöglichkeiten verbessern. Untaugliche Lösungsvorstellungen können verbessert oder verworfen werden. Am Ende des Arbeitschrittes sollten die nach wie vor unbrauchbaren Lösungen ausgesondert werden, sodass nur noch "taugliche" Alternativen übrig bleiben.

Bewertung und Auswahl

Der letzte Schritt im Analysezyklus beinhaltet eine Bewertung der "besten" der tauglichen Lösungen. Die Entscheidung für eine oder mehrere Varianten wird dem Klienten dabei natürlich nicht abgenommen, aber die Entscheidung wird für den Klienten transparenter.

Die Phasen des A.K.T.U.A.L.-Modells

Anstoß. Ein Klient (Neudeutsch: Coachee) kommt mit einem bestimmten Anliegen zu einem Coach. Oft wurde er vermittelt oder er kommt direkt zum Coach. Das Anliegen des Coachees ist in der Regel immer mit einem Wunsch nach Veränderung, in dem ein Handlungsbedarf enthalten ist, verbunden. Ein solcher Anstoß dient der Verbesserung der Lebensqualität des Klienten, sei es dadurch, dass aktuelle Probleme gelöst werden oder dass zukünftige Herausforderungen gestaltet werden sollen. Die Qualität der Anstöße bestimmt daher auch die Qualität des Coaching- Prozesses.

Der Anstoß, sofern er zu einem Kontakt zwischen Coach und Coachee führt, beinhaltet wesentliche Elemente eines systemischen Erstgespräches [3]. Hier geht es darum, einander kennen zu lernen, die Ausgangssituation, Wünsche und Erwartungen kurz zu beleuchten. Ferner stehen organisatorische, das Coaching selbst betreffende Themen zur Klärung, wie z. B. Ablauf, Art, Zeitdauer, Kosten, Ort etc.

Ob es zu einem Coaching-Projekt kommt oder nicht, hängt von einigen wesentlichen Bedingungen ab, die hauptsächlich die Erwartungen des Kunden und die Kompetenz des Coaches betreffen.

Das 4-P-Konzept [4] ist gerade zu Beginn hilfreich, um auf einige Kernfaktoren zu achten:

  • Prozess: Beachten des Ablaufs der Sitzung
  • Protection: Schutz für den Klienten und Sicherheit in die Vertraulichkeit der gemeinsamen Arbeit legen
  • Permission: Erlaubnis, dass der Klient Themen ansprechen darf, die er ansprechen möchte, auch wenn diese sehr intim oder belastend für ihn sind
  • Potenzial: Fähigkeiten, Kenntnisse und Know-how des Coaches, die er zum Wohl des Klienten einsetzt

Der Anstoß durchläuft im Gegensatz zur Analysephase keinen Systemzyklus.

Kontraktphase. Wenn das Orientierungsgespräch zu einem Wunsch für ein Arbeitsbündnis geführt hat, so kann der Klient entweder sofort danach oder in einem weiteren Gespräch einen Kontrakt mit dem Coach über den weiteren Verlauf des Coachings eingehen.

Hier ist es wichtig, dass die Vertragsbedingungen möglichst umfassend und vollständig angesprochen werden. Es werden dann klare Vereinbarungen getroffen, welche Ziele angegangen werden sollen.

Tatsachen. In der Analyse- und Gestaltungsphase werden die Tatsachen erarbeitet, und in konkrete "To Dos" gepackt, die in der darauf folgenden Phase als Input verwendet und abgearbeitet werden können.

Die Analyse verläuft nach dem dargestellten Analysezyklus

Umsetzungsphase. Die Auswahl der Lösungen kann bereits hier schon einen groben Handlungsplan beinhalten. Dies ist ein Konzept, mit dem der Klient seine Zielvorstellungen in Richtung seines Erfolges in kleinen Teilschritten umsetzen kann. Falls diese Teilschritte noch nicht definiert sind, werden sie hier festgelegt. Ferner wird ein zeitlicher Rahmen abgesteckt, in dem sich die Umsetzung bewegen soll, d. h., wann bestimmte Meilensteine erreicht sind und wann Einzelschritte und schließlich die gesamte Lösung umgesetzt ist.

Die Analyse verläuft nach dem dargestellten Analysezyklus.

Abschluss. Sind die Umsetzungsphase abgeschlossen und der Coaching-Prozess erfolgreich in die Zielgerade eingebogen und sind die Ziele erreicht, so ist es günstig, auf den Prozess zurückzublicken und den Prozess zu beenden. Es ist wichtig, in die Zukunft zu blicken und darauf, wie sich die neuen Erfolge verfestigen und welche Potenziale noch erschließbar erschienen.

Die Analyse verläuft nach dem dargestellten Analysezyklus.

Langlebigkeit und Verfestigung. Nach Abschluss des Coachings kann mit dem Klienten in regelmäßigen Abständen, etwa jährlich oder halbjährlich, ein Gespräch über die Anwendung bzw. Tauglichkeit der Lösungen im Alltag vereinbart werden. Weitere Schwierigkeiten oder die Überprüfung der Erfolge machen hier Sinn bzw. können zu einen erneuten Auftrag für den Coach führen.

Die Analyse verläuft nach dem dargestellten Analysezyklus.

Das A.K.T.U.A.L.-Vorgehensmodell würdigt in besonderer Weise Komplexität und Zirkularität und gibt einen Wegweiser auf die, durch eingeführte Veränderungen hervorgerufenen, neuen Bedingungen noch während des Coaching-Prozesses angemessen zu reagieren, bis der gewünschte Erfolg in den betrachteten Systemteilen eingetreten ist.

Die Grenzen analytischer Verfahren oder wie viel Information notwendig ist

Was ist Intuition?

Intuition ist Information "aus dem Bauch heraus". Ist es wirklich immer sinnvoll, lange Analysen und Studien zu betreiben? Führen die klassischen, verstandesbezogenen Methoden wirklich immer zum Erfolg? Sind diese Methoden auch wirklich besser als intuitivere Methoden?

Die Antwort lautet: NEIN!

Und jetzt kommt das, was Sie schon zuvor gedacht haben oder? Das obige NEIN gilt nicht immer!

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Wie vieles im Leben hängt es von den jeweiligen Bedingungen ab, ob eine Bauch- entscheidung oder eine auf Zahlen, Daten und Fakten beruhende Kopfentscheidung besser ist. Betrachten Sie das folgende bekannte Beispiel [5]:

Was passiert, wenn Sie einen Ball fangen wollen?

Angenommen ein Ball fliegt auf Sie zu und Sie wollen ihn fangen. Wie finden Sie heraus, wo genau die Bahn des Balles endet und Sie den Ball in Ihre Hände nehmen können? Sie müssten eine komplexe physikalische Gleichung lösen, um die Flugbahn des Balles bestimmen zu können. Körper oder Geschosse fliegen auf Parabeln. Die Flugbahn hängt ab von der Masse des Balles, der Anfangsgeschwindigkeit und dem Abschusswinkel. Das wäre ein rein analytisches Vorgehen. Aber damit nicht genug: Sie haben noch den Luftwiderstand und mit Seitenwind zu kämpfen, den Sie nicht vorhersagen können. Denken Sie, Ihr Gehirn ist so schlau, dass es all diese Dinge in nur wenigen Sekunden ausführen kann und sogar noch das unlösbare Problem mit nicht vorhersehbarem Seitenwind löst?

Sie sehen, hier haben wir ein komplexes Problem, mit dem jeder schon einmal konfrontiert worden ist.

Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht, was Sie tun, wenn Sie einen Ball fangen? Richtig: Sie gehen intuitiv vor! Sie sind sich des Prozesses des Fangens gar nicht bewusst!

Untersuchungen des Problems haben folgende Heuristik entdeckt:
1. Fixiere mit den Augen den Ball!
2. Erhöhe die Geschwindigkeit!
3. Laufe so, dass der Blickwinkel zum Ball immer konstant bleibt!

Was soll das Beispiel?

Alle Vorgehensmodelle, Analysehilfen und Tools haben dort ihre Berechtigung, wo es um die kognitive Prüfung der Klientensituation geht. Manch eine(r) wird sagen: "Meine Coaching-Sitzung soll nicht so schematisch ablaufen."

Nein, bitte nicht falsch verstehen! Coaching ist ein Weg, Klienten mit Herz und Verstand zu begleiten. Modelle sind wie oben erläutert lediglich Landkarten, mit denen man im Dschungel navigieren kann. Von einem Autoatlas benötigen Sie auch nicht alle Seiten. Er ist teilweise unvollständig, weil nicht alle Straßen enthalten sein können, obwohl es die Mühe der Autoren ist, die Realität so gut wie möglich abzubilden. Ein Atlas ist eben auch nur ein Modell und Sie werden nie auf allen Straßen fahren können, die in ihm abgebildet sind (sofern diese überhaupt noch alle existieren).

Das A.K.T.U.A.L.-Modell versucht. Ein guter Coach ist dazu begabt, Schwingungen seiner Klienten energetisch auffangen zu können, fürsorglich deren Bedürfnisse wahrzunehmen und sich adäquat zu verhalten. Dies betrifft insbesondere Situationen, die von starken emotionalen Reaktionen geprägt sind. Rein analytische Fähigkeiten reichen hier nicht und es ist die Aufgabe des Coaches seine Vorgehensweise mit Leben zu füllen!



Literaturverweise:
[1] Whitmore, John: "Coaching for Performance: Growing People, Performance Purpose", Nicholas Brealey Publishing Ltd, 1992
[2] Büchi & Chrobok: "Organisations- Planungstechniken im Unternehmen", 1997
[3] von Schlippe, Arist und Schweitzer, Jochen: "Lehrbuch der systemischen Therapie Beratung", Vandenhoeck und Ruprecht, 2003
[4] Vogelauer, Werner: "Coaching Praxis", Luchterhand, 2002
[5] Gigerenzer, Gerd: "Bauchentscheidungen", Goldmann, 2007

schindowski-8 Frank Schindowski
Jahrgang 1964, Dipl. Geophysiker, Heilpraktiker für Psychotherapie, Psychologischer Berater, IT-Berater und Projektmanager. Ausbildung in Systemischer Beratung und Therapie. Über 20 Jahre Erfahrung als Berater, Trainer und Coach. Nach seinem Physikstudium arbeitete er in der Innovationsforschung und war als Berater für internationale Softwarekonzerne und deutsche Großunternehmen tätig. Ende der 90er Jahre weitete er seine Tätigkeiten auf andere Branchen aus.
Im Jahr 2007 eröffnete er eine eigene Praxis als Heilpraktiker in Karlsruhe mit den Schwerpunkten Persönlichkeits-, Paar- und Familienentwicklung.
Praxis für Psychotherapie und Coaching
Kaiserstraße 209, 76133 Karlsruhe
Telefon 0 15 77 / 5 34 51 07
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www.coaching-essentials.com
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